Why Danger Inc. Failed: Founder Chaos | Startup Autopsy
$27M
Recaudado
10y
Tiempo al colapso
$500M
Valoración pico
// startup autopsy
Danger Inc.
La startup previa a Android de Andy Rubin — construyó el icónico T-Mobile Sidekick, fue vendida a Microsoft por 500M$, y vio su trabajo convertirse en el Microsoft Kin: un teléfono descontinuado 48 días después del lanzamiento
Evaluando solo el perfil de Danger Inc. en su pico —sin conocer el desenlace— el modelo situó Unit economics como causa nº1. Causa documentada: Caos de founders.
Timeline de Eventos Clave
FOUNDING
Fundación de Danger Inc.
CEO CHANGE
Crisis de liderazgo o cambio de CEO
ACQUISITION ATTEMPT
Adquisición de talento: Danger Inc. cesa operaciones
Full Analysis
Gratis · sin cuenta
Causa documentada
Danger Inc. fue fundada en 2000 por Andy Rubin, Matt Hershenson y Joe Britt — todos veteranos de Apple y WebTV. El dispositivo Hiptop de la compañía (comercializado por T-Mobile como el Sidekick) se convirtió en el smartphone adolescente definitorio de los 2000s, con teclado completo, pantalla grande y servicios de datos siempre activos. En ese momento, era el dispositivo de internet móvil más atractivo disponible. Microsoft adquirió Danger en febrero de 2008 por aproximadamente $500M, con la intención de usar el equipo para construir "Project Pink" — smartphones enfocados al consumidor. Andy Rubin ya había dejado Danger en 2003 para fundar Android, que Google adquirió en 2005. La adquisición de Danger resultó en el Microsoft Kin, lanzado el 11 de mayo de 2010 — un teléfono sin app store, sin desarrolladores terceros y un plan de datos de smartphone a precio completo para un teléfono básico. Microsoft descontinuó el Kin el 30 de junio de 2010: 48 días después del lanzamiento, en uno de los fallos de producto más vergonzosos en la historia de la electrónica de consumo. El equipo de Danger fue reasignado a Windows Phone. Microsoft canceló completamente la adquisición.
Lección
“Adquirir un equipo de hardware móvil no transfiere la intuición de producto. La estructura corporativa de Microsoft — que requería partnerships con carriers, compromisos de compatibilidad con Windows Phone, y pensamiento enterprise-first — negó todas las ventajas de producto de consumidor que Danger había construido.”